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足球混合过关固定:華為研習社 |任正非:華為持續了20年的IPD變革,究竟意味著什么

竞彩计算器混合过关 www.qwybbi.com.cn 發布者:南方略  發布時間:2019-07-10 14:09:10  作者:  文章來源:

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  經濟低增長時代,很多企業開始明白,只有真正把產品做好,把技術領先并應用到產品中,只有具備產品力這樣的硬核力,才能真正的做好國際化。

  在研發變革上,華為是實實在在的一個標桿,從1998年一片混亂,靠個人英雄造出落后的產品,到今天每一個產品都世界級領先,華為把IPD(集成產品開發)應用的淋漓盡致。

  任總和華為公司對IPD的理解也是由初步理解到淺層次理解,到深層次理解,到升華的理解,這篇文章是任總對IPD的一個最新理解。

  可以說,中國企業想超越西方公司,有且僅有一種辦法,就是在研發上下功夫,而不是在銷售上燒錢。

  這篇文章給我們了一個指路明燈,華為造就這么多世界領先產品背后的方法論,到底是什么內涵?任總是怎么看待這個事情的?這是一個值得參考的路標。

  這里面有很多直指問題的本質,比如研究是把金錢變成知識,開發是把知識變成金錢;要通過正確的花錢積累技術,通過洞察客戶需求把產品賣出去。

  這篇文章的核心觀點是任總2016年之后才提出的,是非常寶貴的財富。

  IPD的本質是從機會到商業變現  2016年8月13日

  今天非常高興與大家歡聚一堂,我很感動。歷經八年,研發IPD團隊從2008年的3.2分提高到今天的3.6分,這0.4分是跨時代的進步。因為3.5分以下的IPD開發是相對封閉的,封閉在研發內部,沒有與相關流程關聯,這0.4分代表IPD與相關流程關聯了,做到這樣的突破,為公司“萬里長城”的發展奠定了堅實的基石。

  回看華為公司二十八年發展的歷史,可以歸結成一句話——“苦難與輝煌”。

  想想公司剛成立時,就幾個有文化的“農民”,雖然也穿著西裝,但是農民意識,不了解外面的世界。

  1992年,我第一次去美國,就感到一種氛圍的沖擊。第二次去美國,我們想到改革公司。我很幼稚,曾買到一本書,以為我們跟著這本書就能變革成功。IBM說“可不是這么簡單”,派來了龐大的改革顧問小組進入我們公司,手把手教,歷時二十年才走到今天。這么有經驗的顧問指引,尚且如此困難,所以當初想靠一本書就能變革成功,的確很幼稚。

  IBM與我們談“你們是否有革自己命的決心?美國也沒有幾家公司推行成功。”

  因為按流程節點來賦權,最高領導人沒有權力了,權力下放到比科長還低職級的人手里。

  你們看我現在沒權,整天“游手好閑”,這就是革命成功的一個表現。下一輪改革,還要革掉輪值CEO的一部分權力,一層層放權。

  這樣整個流程系統是一個柔軟的結構,不再僵化,才能適應未來高速社會的發展。

  因為我們在全世界每年將有一萬個合同,現在指揮這些“戰爭”的人是二等兵,所以我們一定要增強一線作戰部隊能力。

  不要認為市場才是一線,研發項目也是一線作戰部隊。

  IPD改革的最大特點,就是為了把權力繼續分散下去,形成一種合力。我們要看到歷史賦予我們的巨大使命,今天公司的管理能走到這樣程度,應該感謝各級領導自我革命的結果。每個領導殺掉自己的權力,就是“革命”。

  以前我們做IPD其實很盲目,即使今天獲得“藍血十杰”的人,也不得不說,當時也沒有這么深刻的認識。

  所以我們要感謝顧問,感謝作出歷史貢獻的功臣。除了獲獎人員,還有很多沒有獲獎、默默無聞作出貢獻的人,也要考慮他們的貢獻,貢獻有大、有小,希望他們也能分享公司未來的成果。

  一、研究是將金錢變成知識的過程,開發則是將知識轉換成金錢的過程

  成功的標志是優質的客戶體驗,以及產品的競爭力。因此,技術只是手段,對準客戶需求,緊緊追隨支持體驗與服務,實現商業變現。

  1、緊緊注意消費行為的改變,抓住時代的步伐。

  要基于客戶的視角出發思考:

  時代在變,行業的邊界變得模糊;

  跨行業競爭導致客戶的需求變化周期縮短且多樣性增加;

  競爭對手在變,華為的對手從電信廠商擴大到IT廠商,甚至更多,要有新的對標。

  產品開發模式要更加敏捷以適應上述變化,主動地調整。

  要有所為,有所不為。什么都是第一,又不是菲爾普斯,全球才一個呀!

  希望P&S體系好好對標,

  每個產品線不能擁兵自重,也不能各自為陣;

  產品線不能以技術為中心,都要以客戶為中心,為客戶服務,賺客戶的錢;

  產品線總裁不是研發總裁,應該負責從研發、生產、交付、服務、到生命周期管理;

  而且產品線總裁的辦公地點不一定在研發,他的作戰位置應該在前線,到“戰爭”最艱難的地方去。

  2、客戶購買的不是產品,而是產品的使用。

  不管什么樣的需求,我們都應有一個清晰簡潔的客戶界面??突枰氖翹逖?,而不是設備的指標,產品線以技術分類的煙囪型發展模式要思考。

  有些部門為了客戶滿足所有需求,最后做不好大平臺。我們要學會適當拒絕,因為我們不是萬能的??突в行棖?,我們都必須有邊界的滿足,只能有限度地滿足,要有戰略集中度。對于限度以外的需求,我們應該開放產品的能力,讓其他公司來滿足客戶碎片化的需求。

  3 、我們已占有1/3左右的全球網絡,我們的設備自己與自己連接,如何高效低時延連接是我們面對的挑戰。

  面對未來,為什么不能減少轉發、存儲的過程,從而降低網絡成本,降低時延?

  4、加強各產品線之間的溝通,構建各層各級的有效連接,使解決方案實用化。

  建議產品線總裁和運營商BG總裁、企業業務BG總裁都搬到同一棟小樓去辦公,經常在一起喝杯咖啡、吃吃飯,加強相互交流。

  丁耘說“要從雞蛋里飛出孔雀”,只有在最困難的地方才能飛出孔雀,如果總是孵出小雞,如何體現競爭力,防止內部創業沖動?我們要真真實實改革,使大家真正理解客戶需求。

  二、深刻理解IPD的核心理念,從機會梳理到商業變現的流程化管理。敢于挑戰難的項目,實現大成功。

  1、我們是構建一個大的系統、大的平臺。

  必須要有一些規劃,不然就不能建立一個萬里長城。歷史的萬里長城是死的,而我們的萬里長城是活的,隨時都會部分改建的。若底層基礎的磚頭隨時代進步是不可改的,不能優化,那么我們就是一個僵化的公司。

  IPD就像修萬里長城一樣,非常重要,不要因為互聯網公司總是攻擊我們,就對IPD失去信心。如果大家有興趣,可以自己租一架飛機,沿著萬里長城飛一萬里看看,懸崖陡峭的高壁上都修了長城,中國偉大不可想象。

  即使現在走向熱兵器時代,大量游客來游覽,不少人仍靠著萬里長城致富。

  所以,我們的IPD怎么會沒有用呢?

  IPD、IFS、ISC、LTC……所有流程構建了我們做到行業領導者的地位,全世界沒有第二家公司能做到,十七萬人一條心、一股勁、一個平臺。

  我們把“萬里長城”的基礎建扎實,面對未來海量的浪潮,會比互聯網公司有更堅實的基礎。當然這么優質的平臺,一定要有“大河奔騰”的踢踏舞、天鵝湖、茉莉花……。

  但是互聯網公司響應客戶需求的速度比我們快很多,我們對一個需求的滿足,最短時間三五年,最長時間七八年。其實客戶并不需要做到萬無一失,我們有堅實的一面,也有靈活的一面,要學習互聯網公司輕和靈活的一面,讓IPD也能敏捷起來。

  今天的保守,希望明天能更多開放。

  2、開發是一個特殊的確定性項目,應有計劃、有預算、有核算,不僅投入財務可視,過程及核算也應財務可視,要加強研發財經隊伍的建設,為實現有效管理而逐步努力。

  所謂特殊性確定,就是失敗了可再申請預算。

  現在我們的產品線存在煙囪型發展,正在擁兵自重。我們的開發結構是否可以考慮面向客戶、面向功能、面向使用來建設。

  我們一定要尋找最有難度的產品進行開發,簡單的產品不要去開發,因為這樣將導致公司聚焦的核心能力發散。大流量、低時延,這兩個機會點,已經足夠我們生存,為什么還不放過那些小產品?

  如果華為四分五裂了,如何給在座發高工資呢?只有商業成功,才是成功。

  3、我們瞄準的是大帶寬、高實時流量的價值目標。

  而且流量增大的速度越來越快,我們不僅要有穩定的長城基石,更適應大信息流量的波濤澎湃,時代挑戰著我們、考驗著我們。我們是否成為合格的時代弄潮兒,困難重重,也人生難得一次搏。

  我們要有快速響應的能力,也要有堅實的基礎。丁耘告訴我,未來要實現大帶寬、大流量,傳統IPD依然是堅實的基礎,適合傳統硬件和嵌入式軟件(如基站、光網絡);IPD進一步發展就是敏捷,適合IT類軟件(如BES);未來,IPD更要聯合客戶敏捷,對接客戶業務流,商業級敏捷,適合云服務類軟件(如公有云)。

  4 、我們將擔負起現在擔負網絡存量一萬億美元的維護服務,未來五年還會增加。

  其復雜性、及時性不可想象。人工智能來幫助我們維護這些網絡,有利于及時、有效的為客戶提供服務質量,增強競爭力。因此,在新品的設計中,都要有利于自動檢測、自動排除故障的能力。

  我們如何變革,使我們自己更加適應這個時代,存活下來?在未來變革過程中,產品開發不能站在自己的角度,一定要站在客戶的視角,構筑自動檢測、自動排除故障等能力構建,就能把質量提升上去,把成本降下來。

  如果我們優先利用人工智能對我們自己網絡服務,而不是對外服務,可能這方面也能做到世界第一。

  三、加快優秀人才的培養與選拔,讓青春早些放射光芒。

  1、加快人才的循環成長,更多的人走上戰場,先學會戰爭,再學會研發。

  讓優秀人才早一些感知市場、服務、生產、交付、財務……,讓人才的成長速度更快一些。人生青春幾何,讓優秀人才最佳時間、最佳角色,產生最佳貢獻。人的生命很短,信息社會變化太快,早一些發揮人才優勢,就可以多作一些貢獻。我支持在人才循環過程中選拔出優秀人才來。

  主航道要加強戰略循環,讓優秀人才一定要走上戰場,否則研發就會封閉起來做指標,無法正確理解客戶需求。

  研發優秀人才進入戰略預備隊輪訓后分流,一部分回來去做將軍,一部分走向產品行銷做將軍,一部分走向服務做將軍……,以此改變整個公司的人才結構。煙囪型的成長是有天花板的,達到一定程度,就上升不動了。

  2、增強一些綜合性人才的成長。

  我曾讓GTS多招一些測繪的學生,現在他們利用衛星來進行網絡的規劃和調整,給“三朵云”提供了極大的支持。你們研發也可以去招一些“牙科醫生”,怎么不可以呢?現在醫學院學生的電腦技術也很好,怎么不可以來編程?

  3、容得下特優秀的人才。

  我們要讓優秀人才活下來,優秀人才大多都是歪才。在座各位能接受貝多芬到華為應聘嗎?誰知道,聾子也能成為音樂家呢?

  華為公司要能容忍一些“歪瓜裂棗”,容忍一些不太合群的人,允許他們的思想能在公司發酵。

  所以心聲社區允許員工批評公司,這些帖子我都會看,看看他們批評的是哪一點,找些領導來看看這點是否真正有問題。如果真有問題,我們做出改進。你們看到,現在總裁辦郵件發文經常附上心聲社區跟帖,這些跟帖就是“一代將星在閃耀”。

  美國的95%大學學習是為就業而服務,這些學生的最大特點是遵紀守法、好好賺錢;只有5%的優秀人才作為領袖培養。選拔這些人才的面試,有兩個問題必須要問:

  第一個問題,你是否關心過貧困兒童?

  第二個問題,你是否關心過孤寡老人,有去慰問過嗎?

  作為領袖,是渴望自己成功,還是會關懷社會?十項考核,如果這兩項不合格,就只有80%,不可能進入名校。所以美國名校出來的學生思想發散,形成了美國燦爛輝煌的文化。燦爛輝煌,就是雜亂無章。

  但是,美國靠軍隊奠定起社會主航道的基石,美軍嚴格要求高中前十名才能進入軍事院校,訓練非常嚴格,而且軍校畢業必須要上戰場。學會戰爭后,再來學會管國家、管理企業。

  華為公司IPD,就是奠定了一個基石,讓所有優秀人才來跳舞,想怎么跳舞都可以。

  為什么特優秀人才在華為無法生存下來?我們要研究這個問題。“萬里長城”大平臺上,我們要允許一些靈活開放的體系。各級領導要心胸寬廣,允許一些特優秀人才能在華為生存。

  借著今天的機會講幾句話,希望研發八萬多人,更能擔負起公司的責任和歷史使命?;純贍芑崾俏按蟮墓?,偉大是靠你們。

  你們一定要努力改變自己,努力使自己適應社會需要,也找到適合自己發展的目標。你們不知道人生未來的發展方向,不要強求自己一定要走某條路,可以去參加公司人才循環,也許換一條路,就會找到適合自己的方向。

  — END —

  早期華為的產品開發與傳統企業一樣,沒有嚴格的產品管理概念、科學的研發制度和上市流程。一個產品是否成功,一半靠“運氣”、一半靠“英雄”。不成功的產品造成了很多資金、人力,特別是機會成本的浪費。

  1997年任正非引入IPD(Integrated Product Development,集成產品開發)管理體系,并提出先僵化、后固化、再優化的變革理念,解決了華為產品開發從“小作坊模式”走向了“可復制的大規模”的科學管理模式。

  從這個意義上看,華為現在的每一款產品的成功都不是偶然的,而是IPD這套產品管理體系的必然結果。

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