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竞彩混合过关赢家:華為研習社 |任正非:只會“做人”的干部,不是好干部

竞彩计算器混合过关 www.qwybbi.com.cn 發布者:南方略  發布時間:2019-07-03 16:30:26  作者:  文章來源:

導語

任正非的人才觀,可以說影響了一代企業家。“最好的干部是什么樣的人呢?就是眼睛老盯著客戶,盯著做事,屁股是對著我的,腳也是對著我的。”任總認為,干部是自己拼出來的,華為不會埋沒金子?;裉斕某刪?,也是這套人才觀打下的基礎。

華為基于“干部是自己打出來”的選拔理念,逐步形成了在成功實踐中選拔干部、在關鍵事件中考察干部、在戰斗中磨礪干部的干部管理機制,打造出一支具有高度使命感和責任感、敢于擔當、勇于犧牲、能引領組織前行的“火車頭”隊伍。

華為明確干部是業務發展與組織建設的火車頭,擔負著傳承價值觀、發展業務、構建組織、帶領與激勵團隊的使命與責任。

形象一點,就是任正非說的“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。

1、傳承價值觀,知恩畏罪

華為之所以能持續成功,是因為華為守住了“以客戶為中心,以奮斗者為本,長期堅持艱苦奮斗,自我批判”這一核心價值觀。

華為對干部選拔的基本原則,一是要認同華為的核心價值觀,二是具有自我批判的能力。

一個企業怎樣才能長治久安,這是古往今來最大的一個問題。

我們要研究推動華為前進的主要動力是什么,怎么使這些動力能長期穩定運行,而又不斷自我優化。

大家越來越明白,促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源,是企業的核心價值觀。

這些核心價值觀要被接班人所確認,同時接班人要有自我批判能力。

接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的,這樣才能使企業長治久安。

接班人是廣義的,不是高層領導下臺就產生個接班人,而是每時每刻都在發生的過程,每件事、每個崗位、每個流程都有這種交替行為,是不斷改進、改良、優化的行為。

我們要使各個崗位都有接班人,接班人都要承認這個核心價值觀。

任正非要求管理干部不僅要認可和融入華為的核心價值觀,還要有所傳承,有所發揚,甚至有所創造。

“所有的干部要抓價值觀的傳承,傳承的基礎是干部首先自己要理解。我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要,通過討論碰撞和頭腦風暴,用三五年時間在全公司發酵,發酵的時間越長,我們就越能做出一壺好酒。公司內部要有反對意見,有了反對意見,我們還能步調一致,勇猛向前,這樣的公司就會勝利,這樣公司除了勝利,已經無路可走。強迫大家表面上跟我們步調一致,是有很大風險的。”

以領導為中心,而不是以客戶為中心,這樣的情況在很多企業普遍存在。

華為特別要求干部要“知恩畏罪,踏實做事,嚴禁拍馬屁之風”,知恩就是知道規則,畏罪就是不要違反規則。

華為通過一系列的規則來創造客戶價值,不投機,不取巧,用核心價值觀形成靜水潛流的、基于客戶導向的高績效企業文化。

在華為,作為一個管理干部,傳承核心價值觀不僅是一種使命,也是一種能力要求。

各級干部負有在各自組織中傳承公司的價值觀、塑造積極奮進文化的使命;負責所屬組織與能力的建設,以及作戰隊伍的有效激勵與持續發展。

2、黑暗中發出微光帶領隊伍走向勝利

管理干部擔負著本組織業務發展的責任,通過聚焦客戶需求,實施戰斗、戰役或戰爭的指揮與決策,抓好業務的有效增長。

“以客戶為中心”的價值觀,首先體現在干部的行動上,就是要天天跟客戶在一起。

通過與客戶的接觸,傾聽客戶的心聲,了解客戶的想法,產生思想上的火花,然后通過流程和制度建設來保障客戶價值與組織目標的實現。

管理干部對組織目標的責任心和使命感,要大于個人的成就感。

任正非認為:“一個職業管理者的社會責任(狹義)與歷史使命,就是為了完成組織目標而奮斗。

以組織目標的完成為責任,縮短實現組織目標的時間,節約實現組織目標的資源,就是一個管理者的職業素養與成就。

權力不是要別人服從您,而是要您告訴他如何干。”

“高級將領的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進;

就像高爾基的小說中的英雄丹柯一樣把心拿出來燃燒,照亮后人前進的道路一樣。

越是在困難的時候,我們的高級干部就越是要在黑暗中發出生命的微光,發揮主觀能動性,鼓舞起隊伍必勝的信心,引導隊伍走向勝利。”

“戰爭打到一塌糊涂的時候,真正的將軍的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中,用自己發出微光,帶著你的隊伍前進!”

這是克勞塞維茨在《戰爭論》中很著名的一句話,也是任正非在干部管理中極為推崇的一種精神。

3、不斷改進端到端的業務流程

企業的內部管理是為及時、準確實現客戶需求服務的,因此,要立足于客戶角度,用最簡單、最有效的方式,來構建端到端的業務流程,以此擺脫對人的依賴。

“所謂端到端,就是從客戶的需求端來,到準確、及時地滿足客戶需求端去。”

IBM剛開始在給華為做業務流程咨詢時,曾進行過全面診斷,發現的問題是:

缺乏準確、前瞻的客戶需求關注,反復做無用功,浪費資源,造成高成本;

沒有跨部門的結構化流程,各部門都有自己的流程,但部門流程之間是靠人工銜接,運作過程割裂;

組織上存在本位主義、部門墻,各自為政,造成內耗;

專業技能不足,作業不規范,依賴英雄,這些英雄的成功難以復制;

項目計劃無效,項目實施混亂,無變更控制,版本泛濫。

在IBM的幫助下,華為用八年的時間構筑流程框架。

對人負責制和對事負責制,是管理的兩個原則,華為確立的是對事負責的流程責任制,在持續的流程改進和管理過程中,任正非要求管理干部要擔負起流程的責任,建立起行政管理與業務流程管理適當分離的運作機制。

“我們把權力下放給最明白、最有責任心的人,讓他們對流程進行例行管理。

高層實行委員會制,把例外管理的權力下放給委員會,并不斷把例外管理轉變為例行管理。

流程中設立若干監控點,由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

華為提出流程管理的三個有效標準:

一是正確、及時交付;

二是賺到錢;

三是沒有腐敗。

同時,華為要求管理干部要站在全局的高度來看待公司的整體管理構架,強調繼承與發揚,不要輕易做管理變革,防止撕裂與周邊的關系,要避免因此帶來新的流程壁壘。

4、團結一切可以團結的力量

2000年春節后上班第一天,任正非給華為全體高級副總裁出了一道命題作文——《無為而治》,其目的是希望達成三個共識:

一是高層管理者不要去充當英雄,事事沖鋒陷陣,而是牽引實現組織目標,進行系統思考,奮力調動、節約資源,制定、優化制度和流程,舉重若輕,一手硬一手軟地去落實監控;

二是在一次創業向二次創業的轉軌期間,必須扳道岔轉軌的關鍵點在職業化管理,而不是一兩個英雄所為即可;

三是讓高層管理者給下屬提供充分施展的平臺,千里馬只有在賽跑中才能被識別,努力培養后繼干部和接班人,讓下屬有機會脫穎而出,自己則“化作春泥更護花”。

華為在歷史上曾出現過鄭寶用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物,但任正非認為靠英雄創造歷史是危險的:“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人,他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽,成為流程的阻力”。

只有淡化英雄色彩,特別是淡化領導人、創業者的色彩,才是實現職業化的必然之路。

只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率,降低管理內耗,也只有這樣才能團結大多數人共同奮斗。

管理干部要善于“發展他人達到目標”。

華為前董事長孫亞芳把管理干部定義為兩種:一種是使用下屬達到目標,輸出的主要是目標,這是任務型的干部;另一種是發展下屬達到目標,輸出的是目標和團隊,這時團隊的業績已不依賴于團隊領導,這是管理型的干部。

孫亞芳說:“我們大多數管理人員缺乏管理技能與經驗,要學會借力調動團隊中每個人的長處來彌補自己的不足,發展下屬是給下屬創造成長的機會,到年終總結時,下屬的業績就是你的業績,下屬的進步也是你的業績,公司更看重的是你所帶領團隊的成長。”

華為要求管理者要調整自己的成就動機。

華為的管理人員大多數成就動機很高,很樂意扮演英雄角色,原因之一在于甘給下屬當鋪路石是一件痛苦的事。

管理干部要加強自己的修養,學會管理自己的個人成就動機,通過團隊成就的實現找到成就感。

1、從領導做起

高級干部要有領袖心態,要有全局觀點;

對下屬要無私公正,不親不疏,堅持以責任結果導向來評價干部,不要將個人友誼或好惡卷進評價里面來。

2、堅持以奮斗者為本

公司要團結的是有意愿、有能力、能干成事的員工,而不是為了團結而團結。

對于不想干事、不能干事的員工,繼續實施不勝任就調整及淘汰的機制。

3、海納百川,有容乃大,加強文化與制度的包容性

要開放心胸,拓展視野,換位思考,借鑒業界好的做法,針對不同的人群,通過崗位安排適當兼顧個人意愿,注重日常工作模式及用工方式的多樣化設計,以及組合運用各類物質激勵、非物質激勵工具,以團結優秀員工群體共同長期奮斗。

4、營造尊重與信任的氛圍與作風

能創造價值的員工往往具有較強的獨立思考能力、較強的自信與自尊,主管要尊重他們的思考,信任他們的能力,要平等溝通與探討工作上的不同意見,不要打壓員工的思想甚至人格,尊重和信任可以有效地吸引員工持續在公司發揮價值。

各級主管要通過學習,提升管理能力,改變自身行為,善用運用溝通、傾聽等管理方法,對員工取得的工作業績要給予及時肯定;

要在主航道上,放開員工的主觀能動性與創造性。

5、要用人所長

不求全責備尊重個體差異,使員工優勢互補、生龍活虎、團結有序,才能綜合滿足公司在各種經營形勢下、業務場景中對人才的需要。

各級主管面對員工時應實事求是地看待員工的個體差異性,不要簡單地把年資長的員工與惰怠、沒沖勁畫等號,要避免管理的簡單化、貼標簽、一刀切。

6、各級主管要擔負起管理責任,敢于管理,善于管理

隨著企業的發展,年輕干部領導比自己年長或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來越多。

但有部分年輕干部對比自己年長或資歷老的干部、專家和員工不愿管、不敢管,甚至把他們“晾”在一邊。

他們其中很多人有經驗、有想法、有抱負、想做事,但由于被安排在不能充分發揮作用的崗位上,且崗位被長期固化,造成其價值無法發揮。

各級主管要敢于管理,內心認可他們的價值和作用,才能激發他們,才能使用好他們。

5、恰當把握開放、妥協、灰度

任正非將“開放、妥協、灰度”定義為管理干部的思想方法,這是一種領導風范的要求。

一個不開放的文化不會努力地吸取別人的優點,逐漸就會被邊緣化,是沒有出路的。一個不開放的組織,遲早也會成為一潭僵水的。

我們無論在產品開發上,還是銷售服務、供應管理、財務管理……都要開放地吸引別人的好東西,不要故步自封,不要過于強調自我。……我們在前進的路上,隨著時間、空間的變化,必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協;沒有妥協,就沒有灰度;

不能依據不同的時間、空間,掌握一定的灰度,就難有合理審時度勢的正確決策???、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。

管理干部真正領悟了妥協的藝術,學會了寬容,保持開放的心態,就能逐步達到灰度的境界,這是華為走向未來的思想精髓。

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