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体彩混合过关中奖规则:華為研習社 |任正非:華為那么強悍,工業品行業能打造出“華為”嗎

竞彩计算器混合过关 www.qwybbi.com.cn 發布者:南方略  發布時間:2019-01-07 15:06:51  作者:  文章來源:

   我們學華為,要從學華為的思維方式開始。

  每推動一項變革,華為愿意在“何為正確”上下功夫。它做一件事情,會先花很大的氣力去弄清楚,這件事應該是個什么樣子,怎么做才能做對,它會充分思考,充分動員,然后才開始做。這一點,我們大部分的企業做不到。大部分的企業都是先干,還沒想清楚“干成什么樣才算對、怎么干才能干好”就開始干了,干著干著,遇到點困難,就放下了。所以,我們在“何為正確”上下的功夫少了,在干上下的功夫比華為大,所以我們比華為辛苦,但做得沒有它好。

  這是華為區別于很多企業的第一個地方?;暮芏嘍韃灰歡ㄊ屎銜頤?,所以要學對。我研究企業這么多年,沒有發現一個企業是靠復制別人獲得成功的。但是,華為卻是一個很善于復制別人的企業,它成功了,卻又和別的企業不一樣。大企業里沒有兩個是完全一樣的,所以,除了學習別人,企業還一定要有自己的東西。

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  一、我們要向華為學什么

  我們能復制華為的什么?

  學全員持股嗎?很多企業走進華為,決心學習它的全員持股,認為只要全員持股,員工的動力就來了。但是,我告訴大家一個事實,這是美國人的研究:在世界范圍內,全員持股的企業整體上業績并不好。大概在1990年華為開始全員持股,同期,美國的500萬家企業中,全員持股或大部分員工持股的企業只有2千家。這2千家企業我們都不知道它們的名字,因為它們中沒有一個成為大企業。美國學者對此做過分析,他們認為全員持股企業的業績不理想,可能是因為全員持股導致的效率太低,因為股權太分散了,不利于集中決策。而華為的厲害之處在于全員持股并沒有對它的集中決策造成影響。

  華為的“三高”(高壓力,高績效,高回報)文化也是很多學習者打算復制的經驗,尤其是很多老板感覺正中下懷,認為會很管用。但是如果你單獨把這“三高”抽離出來加以復制,效果未必好。任正非今天8月7日發表的一個講話,半個月前公開了,這是華為《人力資源綱要》2.0升級版本發布的動員會上的講話,講得很好。但網友大部分都是很負面的評價,很多人在罵他?;?008年遇到過同樣的公共關系?;?,當時它第一次提出“以奮斗者為本”,強化“三高”管理。不幸的是,2007-2008年不到兩年的時間內,華為接連有6個員工跳樓自殺。當時的媒體對華為群起而攻之,華為遇到了很大的?;?,采取了很多措施才平息下去。一個企業不可能在與你對立的社會生態中生存和發展,企業的價值觀不能和社會的價值觀脫節,這是一個重要的問題。我們在學華為價值觀的時候,也要從這個角度來思考。你的價值觀和社會融合得越好,你才能生存得越好。對企業來講,它面臨這個問題。我不打算給大家什么答案,請大家自己做思考。大家不要以為別人的經驗簡單拿來就能用,華為是具備這樣的能力,它按照這個方式能把事情做好,而我們是不是具備同樣的能力?

  再說華為的管理體系。大家去參觀華為的時候,會感到震撼,你會感受到他們的流程化程度,他們的平臺的能力,他們的員工的職業化水平,等等。他們確實很厲害,大家要問自己:我的企業現在能學到它嗎?我們現在有條件學習它嗎?

  如果1945年的毛澤東請你做顧問,你會給他什么建議,幫助共產黨打敗蔣介石?你肯定會告訴毛澤東說,你看,你的員工跟國民黨相比,肯定不行。國民黨的軍官普通的也都是黃埔軍校出來的,還有很多是留美的,所以,你需要建軍校和大學,你的員工素質的更新大概需要3年的時間。其次是裝備,國民黨是美式裝備,武器精良,所以你還需要建后勤隊伍和軍工廠,后勤體系的建設大概需要5年的時間。這個思路沒問題,但是,問題在于:蔣介石沒給你這么多時間。毛澤東用他自己的方式結果打敗了國民黨。他是怎么做到的?

  毛澤東那個時候沒有體系,他建立的是機制。他任命各戰區的司令,把指揮權交給他們,只要你善于指揮,勇猛作戰,繳獲的武器和物資就是你的,毛澤東給權力,給利益機制。打下了上海,陳毅就是市長,打下了南京,劉伯承就是市長。天下就是這樣打下來的,這樣毛澤東就贏了。

  一個企業也是同樣的道理,早期的時候是依靠機制來打天下,等你發展壯大了,光靠機制就出問題了,比如山頭主義,居功自傲,功臣們相互不買賬,這時候就需要建體系。所以,企業學習別人不是機械照搬,而是要想清楚什么時候該干什么,學習別人的時機、條件和次序,是尤其重要的。

  還學什么?請咨詢公司。我看網上有人整理了各個企業所聘請的咨詢公司的清單,有人看了就很感興趣,有錢的公司也照著華為的清單捋一遍,但弄了半天,沒變成華為。我真的見過一個煤老板,下面的員工只有一兩百人,卻花了1千萬請埃森哲做流程?;氚I?,你就也需要請埃森哲嗎?你連自己未來的業務方向都不知道的時候,你能做什么流程?流程是業務的載體,咨詢公司是一個工具。什么叫工具?斧子,刨子,鋸,鑿子,這是工具。企業心中首先要有一個業務的目標,比如你要做一張桌子,這是你自己先必須解決的:我需要什么。工具不能幫你解決需要不需要桌子的問題。

  華為知道自己需要什么,所以它把美國的咨詢公司請過來了。咨詢公司其實只是知識的一部分,它不一定是最重要、最牛的東西。它相當于做桌子的工具,如果沒有稱手的工具,做出來的桌子可能很難看,但還能湊合著用??墑?,如果只有一堆工具,那能頂什么用?工具代替不了你需要的桌子。

  我們到底要向華為學什么?

  我的意見是要學習華為的思維方式?;詵⒍患碌氖焙?,它怎么做?在過程中間,它又做了什么去推動這件事?華為的思維方式是很重要的,值得我們學習。

  其次,在它成長的過程中學。不是學現在的華為,而是學它何以變成了現在的樣子。你要把這個學習的對象放在時空中來觀察,我并不建議大家直接去學現在的華為,現在它是世界級的大企業,它的能力已經很強悍了。而我們大部分的企業又是什么情況呢?任正非可以天天談哲學,我們有幾個企業的老板可以不管業務,天天也去談哲學?所以我們學它,是要學它在跟我們的狀態差不多的時候,它是怎么做的,是怎么突破的。所以我一再強調,我們要還原華為,在它成長的過程中去學。大家先要就我們學華為什么、怎樣學這一點達成共識,我們才好做進一步的研討。學習標桿企業,你的立足點和起點一定是在這里。

  二、華為的價值觀探源

  華為《以奮斗者為本》一書的序言中寫到:核心價值觀之于企業,正如基因之于生物。合抱之木生于毫末,九層之臺起于累土。在《基本法》里,任正非也強調過這句古語。任正非認為,華為之所以能夠做大,在于它的價值觀,它的三觀正確。我的體會是對于個人也是如此,我們每個人都取得多大的成就,歸根結底取決于你的德性,即你的價值觀。如果三觀不正,就做不了大事,只能做些小事。

  我閱讀了任正非共計兩千多頁的文章之后,關于他對價值觀的認識,我得到的結論是這樣的:

  一、首先,他認為企業文化是“企業”的文化。這個定義很重要,我們一談價值觀,就容易把價值觀談得很高大上,很有理想和境界,很富德性。但任正非自己的定義不是這樣的,1997年在做企業法宣貫時,他說:企業文化是圍繞著商業利益來進行的,因此企業文化歸根到底,也是要為企業贏利的經營目的服務的。大家不要覺得這個認識俗了,其實它是很有道理的。

  我研究組織,組織有兩種形態,一種是功能性的,企業、軍隊、政府等都屬于這一類的功能體,它們都是為滿足外在的目標而存在的。因此,它們內部的價值觀、原則、規則必須滿足、服從于這個外部的目標。企業的外部目標就是服務客戶、贏利,所以內部的價值觀是由外部目標演繹出來的。

  另一種組織形態叫做共同體,比如家庭、班級、車友會等。共同體是以滿足成員之間的和諧、安寧為前提的。有家族企業很多來找我做價值觀,我告訴對方:家族和企業要分開說,它們是兩回事。家族有家族的價值觀,企業有企業的價值觀。企業的功能必須滿足對抗、競爭的需要,它的規則一定是以誰能干好、怎么能賺錢為前提的,誰強就要重用、提拔誰。家族則不然,誰弱要?;に?。家庭里要和稀泥,你和老婆發生沖突的時候,不用分清是非,但企業里一定要有是非,做事要有原則,因為沒有是非,凡事沒有章法,你就活不下去。

  二、企業必須遵循企業之道。企業有自己的規律,任正非說:思想權和文化權是企業最大的管理權,它實質是假設權,這個權力必須掌握在企業手中。任正非這些年一直在往后退,他不管具體經營的事情,不見客戶,他只管重大戰略決策和文化。到現在,他連戰略也不管了,由董事會去管,董事會下面有三個輪值CEO在管,他只管思想和文化。思想權是在他手里的。我研究對比過華為高管的一些講話,很多高管的講話是不允許隨意傳播的,最終的價值觀、轉型方向的發布權在任正非手里。

  2011年日本發生了福島核輻射,孫亞芳跑到日本去慰問員工,在非洲還有幾個國家發生了戰爭,任正非去了非洲,和員工在一起。有一些員工家屬要求與任正非對話,要求公司調整政策,把員工從上述危險區域撤回來。讓員工冒著生命危險去工作,哪個老板也不愿背這樣的罪名吧?可能一般情況下,很多老板就妥協了。

  任正非當年的一個講話中,他是這樣回復的:我們是做通信設備供應的,我們服務的價值在哪里?首先是全程全網,網絡上人越多,越有價值,電信企業就越有競爭力。因為這個行業特點,所以我們必須擴張,盡可能覆蓋更多的區域,無人區也要去覆蓋。我們行業的第二個特點是越在危險的時候,客戶越需要我們。發生核泄漏了,當地政府正忙于指揮救災,事故多發,電信設施越發顯得重要,如果我們撤了,他們怎么辦?非洲發生戰爭了,如果我們撤了,政府軍在前線正開火呢,戰地的通訊聯絡怎么辦?任正非舉了當年安哥拉發生戰爭的例子,當年就是因為市場部主任帶著隊伍撤了,所以接下來的10年時間,安哥拉市場再也進不去了,人家說你這個公司靠不住。任正非說,因為我們這個行業的特殊性,在關鍵時候,我們必須扛得住,這是我必須堅守的價值觀,除非我想讓華為倒掉。“以奮斗者為本”就是這么來的,你必須有斗士的精神,越是艱苦的地方,越需要你。如果做不到這一點,除非華為不做這個生意。

  任正非說:作為老板,不守住這個原則,我對不起企業。作為家人,你們這樣要求也是合情合理的。你們可以去要求你們的親人從危險地區撤回來,但是,你不能要求公司為此而改變政策。公司應該把危險時刻堅守崗位的人提到更重要的位置,給他們漲薪、升職。這就是華為公司的價值觀,這是我們必須堅守的原則。

  通過這個事例,我們更清楚地看到:企業的價值觀內生于企業的業務。有人說企業文化是老板文化,其實它不是。之所以有這么一說,我認為,這是因為老板他提前覺悟到了企業文化的本質,他了解到了業務和價值觀的要害,用自己的語言表達了出來。也可以說,他是代表客戶對企業提出了要求。中國人的一個慣性思維是容易把一件事和人綁在一起,比如對毛澤東的崇拜,過去他做了正確的事情,就說他做的所有事情都正確,他就代表正確。企業的老板因為他做經營這件事,所以他必須受它的約束。

  三、企業的核心價值觀本質上是對利益的排序。它是一個優先的秩序,在你資源不夠的時候,優先給誰,誰的利益要放在首位,這是一個核心。每個企業的做法可能不同。阿里巴巴在美國上市的時候,馬云給股東寫了一封公開信,他在信中說:我永遠堅持客戶第一,員工第二,股東第三。在客戶遇到問題的時候,哪怕犧牲股東的利益,我也會首先為客戶服務,讓客戶滿意。

  統計數字表明,把股東利益放在第一的企業一般很難持久。為什么中國股市里,做短線的企業容易賺錢,做長線的企業不容易賺錢呢?因為股東的利益被放得太大了,企業行為容易短期化。

  三、借鑒標桿企業的普適經驗

  華為的很多價值觀是從IBM復制的,它能夠拿來用,因為它們背后的業務屬性有一致性。所以我們看企業的價值觀,一定要去了解它背后隱含的企業特定的業務模式,不然你單純去看華為的東西,你以為看懂了,其實你看到的只是淺表的現象。

  這就是企業的價值觀的成長,或是成長的企業觀。到目前為止,我一直認為,大家研究企業管理,有一個世界級的教科書,這就是豐田,一個中國版的教科書就是華為。一定要深入研究這兩個企業,為什么?一個是因為它們從誕生起,并沒有特別好的資源,經過這么多年的競爭,一直這樣走,走下來了,說明這里面有它的道理。我們學東西就是這樣,你不能挑那些有天賦的人去學,比如郎朗三歲就能彈鋼琴,表現出音樂天賦,這是天賦異稟,你一般人學不了。企業也是這樣,有些企業從剛開始就有得天獨厚的資源,可以說是“銜玉而生”,這你學不了。比如一些互聯網企業,它正好趕上這個時機,就起來了,這里面有運氣的成分。我們只能學那些遵循“因果邏輯”的企業,因為“命運邏輯”而起來的企業我們學不了。

  華為的東西就有很多是因果的成分,所以這么多年以來,1992年,用了5年的時間它破了1個億,1995年過了10個億,又過了4年,它過了100億。到2008年,過了1千億,2016年又過了5千億。每年華為把大概3%的收入用于管理變革,早期是請外面的智囊團,現在他們自己內部培養的人才素質已經很高了,多數情況已經是他們自己在做變革了。任正非認為,企業沒有成功,只有成長。所以在他的文章里,你看到的經常是一種蒼涼感和?;?,使人感覺戰戰兢兢,仿佛一場兇惡的戰斗遠遠沒有結束。這就是他對企業經營的理解,他認為永遠沒有成功的那一天,有的只是持續不斷的奮斗拼搏。

  任正非認為,如果一個企業停止增長了,這就是出問題了。這是他的一個很重要的觀點。企業經營的核心就是成長,為什么成長對企業如此重要?企業要面對諸多實際問題,比如分配機制設計得再好,你也做不到絕對的公平,橫向的矛盾總是會存在,上下級之間的矛盾也會始終存在。員工從加入你的企業開始,他的愿望就是能成長,他個人的需要能得到滿足。

  對員工的激勵有三個方面。首先,員工需要獲得成就感,有了成就感,員工才能為企業全力付出。其次,他要有獲得感。其三,他要有成長感,今天要比昨天好,明天要比今天強。這三個方面的滿足是企業留住員工的根本。剛才我說到上下級之間的沖突,又是什么原因造成的?員工想要成長,如果他的主管不成長,主管就成了障礙,把員工憋在那兒了。這也是企業的一種頑疾。有什么解決辦法?只有靠增長。

  增長能解決很多問題,比如利益擺不平的問題,只要大家都有得漲,收入能夠持續增加,有利益分,矛盾就能緩和。如果沒有增長,矛盾就會加重。只有企業的經營業績增長了,員工的收益才能得到增長,不然是無法解決利益分配問題的。只有增長,才有空間供給員工成長,才能使員工有成就感,利益擺不平的問題才能得到一定的解決。

  企業有了增長,你的梯隊才能成長。企業一增長,往往人力資源就不夠用,這是個好現象,因為梯隊就能建立起來了,上面的人往前跑,后面的人就補上來了。企業規模小的時候,一個老板啥都管,下面的人就沒有空間。我發現,一些企業等到上市了,它的很多高管就走了。你問他為什么走,他說:我的老板管得太多了,我現在手里也有一兩千萬了,我憑什么還要繼續受他的氣?所以,隨著企業規模的成長,老板必須自我超越,改變領導方式。任正非就是這樣做的,以前他事無巨細都管,現在他把更多的空間和權力賦予給下屬,下屬就有了發揮能量的舞臺,高管就都有了成長感。老板往上走,部下也往上走,這就叫做成長。只有在這樣的成長當中,諸如上下級之間的矛盾這類現象才能被消化掉,整個企業的體制和氣象才能不斷往高處走。

  四、華為經驗的精髓所在

  華為真正值得我們學習的地方,首先是華為在何為正確上下足功夫。這是我們中國人的短板,我們一直在決策上下的功夫不透徹,想得不深,決策的高度欠缺?;昧僥甑氖奔淅醋觥痘痙ā?,花費了巨大的人力、物力,就是為了把頂層設計做好,把這個首要問題解決好之后,再去做人力資源的變革。又比如在它預備做分權、做事業部的時候,也是用了兩年的時間去做價值觀的準備,去動員,讓大家做思想的調整。正因為準備工作如此充分,所以它一旦決策,一旦啟動變革,就非常有效率,非常堅定、義無反顧地邁向既定目標?;康?,雖然我們可能慢一些,但我們只要不停地向前,就勝券在握。

  其次,華為一直在自我改良,始終保持著自我批判的精神。我在講企業的成長模型時,每個階段之間都會有一個大的跨越,我稱之為變革管理。這樣大的跨越,很多企業過不去,大變革的成功率不超過50%。對于華為來說,我們看不到它有非常急劇的、很大的變革,這是因為它把變革滲透于企業日常的點點滴滴,時時變革,持續不斷地進行自我批判和改良。

  第三,華為的另一個哲學是想到、說到、做到。任正非寫的東西為什么大家都愛看?因為他不端、不裝,他寫下的都是他想透徹了的事情,所以能引起大家的共鳴。任正非遇到一個問題,他一定會去把它想透徹,不想透徹他不會做結論。而且他善于運用集體的智慧,他會把自己的想法與身邊的咨詢專家、高管團隊分享,讓大家一起來琢磨,一起去想透徹,得出正確答案。他的工作方式是自己先有一個動機,先搭一個框架,先確定起思想的框架,然后讓大家去討論,去修改完善,實踐證明,這是華為高層一個行之有效的思想孕育模式。任正非與其領導團隊共同完善的、達成共識的思想構成了華為變革的核心思想力量,變革要獲得成果,這個核心力量是首要的保證。

  任正非不輕易發表講話,他說出來的東西都是經過反復思考的成熟的思考,所以多年來,他的講話、文章仍然值得推敲,能使人受到啟發。企業家的思想的傳播,也會產生誤解、誤讀,所以研究組織的理論里有所謂企業政治的提法。所以任正非對于自己的思考,會力求用最準確的方式表達出來,以避免誤解。所謂原則是一種平衡之術,在取于左與取于右之間的權衡與界定,這個分寸有時是很難表達清楚的?;謖飫鏘碌墓Ψ蠔艽?,無論任正非的文章和講話,還是各層管理人員下去的具體宣講和解釋,都是嚴密、很準確的,旨在讓企業上下準確地領會其精神與要求。聲音被放大之后,被準確地傳遞是很重要的。這就是組織的“說到”。

  再一點就是“做到”。很多企業的問題就是想到、說到、做到不在一條線上,而這正是華為厲害的地方,做得徹底、到位的地方,言必行,行必果,這是它戰無不勝的組織保證。

  華為有很多亮點值得我們學習,但我要強調的是,在學習的時候,我們要了解它的情境,要考慮我們自己的情境,別人的東西移植到自己的情境中來,結果會怎樣?你必須思考清楚,這是拿來主義的大前提。一般而言,學習別人有兩種方式:一是從外面拿來,學習標桿;二是以他人為鏡,自我反思,調整自己,在自己企業的利害得失中去總結。

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