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竞彩足彩混合过关:原創 | 南方略劉祖軻:踐行“第一戰略” 立于行業之巔

竞彩计算器混合过关 www.qwybbi.com.cn 發布者:南方略  發布時間:2019-09-05 10:08:03  作者:  文章來源:

“如果你的企業不想做到第一的話,就不要做這個企業。”

“我必須在我做的行業做的最好,也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位,而不是說在一個競爭非常激烈的環境做一個中等的企業,GE就是這樣的企業。”

——克.韋爾奇

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特變電工中國線纜行業銷量第一,杰克包縫機全球銷量第一,利歐微型小型水泵銷量第一。深圳華為中國信息通訊硬件銷量第一。

寧波貝發中國制筆第一品牌,齊心文具中國文件夾第一品牌,華潤涂料中國涂料第一品牌,陜西海棠中國中醫美容第一品牌。

馬可波羅中國仿古瓷磚第一品牌、航嘉中國電腦電源第一品牌、豪鵬電池中國鎳氫電池第一品牌,深圳朗科中國U盤第一品牌。

諾普信中國農藥制劑第一品牌,廣西田園中國水稻藥第一品牌,僑昌化學中國除草劑第一品牌,深圳芭田中國經濟作物復合肥第一品牌。

這些企業為什么能夠成為第一?這些企業為什么能夠取得成功?在研究數千個企業成功發展案例,在咨詢數百個企業實戰營銷案例,在成就數十個行業標桿企業過程中,南方略總結認為這些企業的成功,關鍵在于能夠站在戰略的高度,運用第一戰略思想,引進戰略增長模式,實現銷量的強勢增長,在客戶、區域、品類、行業方面成為第一。

一、客戶第一戰略:控制渠道,主導市場

客戶銷量占比第一,就是廠家在經銷商和終端店面中銷量占比第一。是企業選擇經銷商重要原則,在終端渠道戰勝競爭對手的重要戰略。

最亮的經銷商不一定是最好的經銷商,朗科實行“客戶第一戰略”,在選擇經銷商方面,堅持選擇容易控制和銷售占絕對比重的經銷商,并培養其成長,不但開創U盤行業,改寫軟盤驅動歷史,最終成為U盤行業第一品牌。

深圳朗科成立于1995年,由鄧拓順先生創辦,在研究開發出世界第一款U盤之后,公司即面臨如何選擇經銷商的問題,在當時有四類經銷商,第一類:規模大但銷售積極性低。第二類:規模大且銷售積極性高。第三類規模小且銷售積極性低。第四類:規模小但銷售積極性高。在分析市場中四類經銷商過程中,朗科清楚認識到自己的實力,而且小U盤在市場中也是新鮮事物。在選擇代理商時主要考慮代理費用要低,而且代理商有較高的銷售積極性。大多小代理商都符合代理費用低這個條件,但是更重要的是能夠主要銷售朗科的產品,而且在市場中跟著廠家的思路走。朗科根據自己的實際情況,選擇第四種類型的經銷商,并且不斷培養能跟著自己思維發展的經銷商,輔助其做大。隨著合作模式的日益完善,廠商不斷發展,朗科的小經銷商也成為了當地有影響力的經銷商,銷售收入呈級數增長,實現了企業與商家的雙贏。

保握行業趨勢,實行客戶第一戰略,僑昌化學執行渠道扁平化、下沉渠道重心,并在選擇經銷商方面,避開宣化(90年代除草劑領域的國企大品牌)的省級經銷商,果斷開拓縣級經銷商,占據經銷商銷售數量的絕對份額,效控制渠道網絡,同時增加渠道覆蓋密度,僑昌化學不但成功超越宣化,而且歷經十年磨劍后成為除草劑行業第一品牌。

僑昌化學成立于1994年,由王春源先生創辦,在創業初期僑昌化學只不過是一家在夾縫中生存的的民營小企業,因為看到除草劑的前景,在95年轉型做除草劑,在公司果斷選擇做除草劑之后,卻面臨市場挑戰,因為像宣化等大型的國營除草劑企業已經在市場中設點布局,幾乎市場中有銷售影響力的省級渠道商都為其控制。

粗略一看,市場已經是鐵桶一塊,沒有縫隙。經過細致的分析之后,僑昌化學在市場中并沒有走宣化等企業的渠道模式,公司毅然將渠道定位于縣級渠道商,這樣有幾大好處,第一:縣級渠道商在當時并沒有成為市場中的主力,能夠直接與廠家合作,相對容易控制,成為賣僑昌化學產品的主要客戶;第二:增加渠道密度;第三:砍掉中間商環節,減少利潤在流通環節的損失。但是縣級經銷能力在當時來講是非常薄弱的,分銷能力也很差,但是僑昌化學認為這是一種趨勢,而且這樣的經銷商群體今后將發展做大的,僑昌化學必須要在客戶銷量中占據第一,讓經銷商真正成為有效客戶。而實踐也證明僑昌化學客戶第一戰略是正確的,在2008年公司的一次總結會上,在談到公司的成功因素時,僑昌化學的渠道網絡優勢在各種因素中排名第一。

二、區域市場第一戰略:切割市場,獨占鰲頭

區域第一戰略,是企業建立樣板市場和根據地市場的第一指導戰略。按照蘭切斯特戰略市場安全法則:一個品牌的市場占有率在26%時,品牌處于安全基本線占有率達到41%時,品牌處于相對安全的狀態當占有率達到73%時,品牌處于絕對安全的狀態在完全競爭的情況下,最終前4名的廠家可以占到全部市場份額的75%或更高。

穩扎穩打,建立根據地市場,芭田實行區域第一戰略,開創和夯實根據地市場。芭田產品在廣東市場占據40%以上的市場份額,成功領導廣東市場,成為區域用肥第一品牌,而且在經濟作物復合肥領域領先行業。

深圳芭田于2007年上市,由黃培釗先生創辦,在公司成立早期,就充分認識到區域市場的重要性。公司一直堅持區域第一戰略,在公司總體戰略定位、區域市場、核心經銷商、終端網絡、客戶顧問,這五個核心要素方面做好。

在公司總體戰略方面,芭田很早就定位于食物鏈的營養專家,提倡缺啥補啥的科學施肥理念,調整產品結構,在高檔經濟作物領域推出芭田藍、高塔系列復合肥,涵蓋30%~45%不同含量的肥料系列產品。實行多品牌戰略,合理規劃芭田、哈樂、福的幾個品牌,形成配套的產品及品牌組合。

在區域內具體策略方面,在構建廣東區域市場時,芭田圍繞經濟作物帶,利用經銷商客戶網絡,自己輸出管理,提升經銷商管理和銷售能力。比如在東莞、韶關等地,芭田派遣營銷人員,深入市場一線做市場調查,開發出適合當地土壤結構需求的測土配方肥,如芭田開創的N、K二元肥料,幫助經銷商構建終端網絡,實行渠道的封閉式管理,并不斷將經銷商培養成當地有影響力的核心經銷商,并將市場勢力擴大。實行金網工程,在同一含量的基礎上,利用包裝袋顏色的差異和大小,錯開網絡渠道,實行渠道密集布點,防止渠道竄貨、砸價。同時在區域內嚴格預算管理、嚴格績效考核的基礎上加大銷售力度,關注大客戶的開發,加強客戶信息管理,市場信息收集工作,有針對性的加大宣傳力度,進一步完善品牌美譽度,強化公司及產品形象。正是這樣精耕細作,做好深度營銷的基礎上芭田不斷領導廣東市場。

抓住行業特征,依托天然氣和煤炭資源優勢,精耕區域市場,建立816終端農資連鎖體系,建峰成為重慶周邊區域市場第一。由于肥料行業本身的物流成本很高,加上橫跨區域運肥在運輸半徑上增加物流發貨時間,一些跨區域作戰的企業在面對本土企業時,將失去物流優勢。在占據區域優勢的情況下,建峰在重慶周邊銷量占1/3,在烏江市場處于主導地位,而且區域優勢影響力不斷擴大。

重慶建峰,原本是重慶地區核工業816廠就地軍轉民后的企業。公司2005年借殼上市,企業經營取得顯著的成績,當年銷售收入9.6億元,2008年銷售18億。在打造區域第一戰略方面,公司抓住行業特征在區域市場做精做細,在產品、渠道、促銷方面打出重拳。

在產品策略方面,保證產品品質,在尿素顆粒的均勻性,外觀等方面進行工藝改進,在重慶區域周邊市場,實行產品資源優先配置,并為客戶提供配套的服務,做好科學施肥服務。

在渠道策略方面,重慶周邊市場,構建渠道高速公路,建立建峰816農資連鎖店。有利于公司快速響應市場需求,砍掉流通渠道中間利潤環節,并樹立建峰終端品牌形象,牢牢控制區域市場。

在促銷策略方面,將重心落到農戶,通過技術指導、試用品發放、試驗田推廣和產品資料的發放,以產品質量和功效為重點對農戶進行廣泛宣傳。

三、品類第一戰略:做大、做強單品,打造品牌

單品銷量占比第一,是企業集中資源主推一款產品,使該品類產品在公司產品系列中成為拳頭產品,甚至成為樹立公司品牌的品類產品,最終讓該品類產品成為行業第一。

樹立品類形象,以品類打造品牌,航嘉電源華麗轉身,從代工王轉變為品牌企業,實現單品銷量第一。2003年航嘉推出冷靜王機箱電源,2004年航嘉14厘米風扇成為行業標準,成為最暢銷的品類,行業銷量第一,從而讓航嘉P+C戰略形成,讓電源從機箱中分離出來,成為品牌,同時航嘉電源首次超過長城電源,成為行業第一。

深圳航嘉電源銷售額23億元,總裁為羅文華先生,公司早期只是一家毫不起眼的深圳小作坊生產企業。與聯想合作成為公司發展的轉折點,隨著聯想臺式機業務做大,公司也不斷的成長起來,航嘉電源成為聯想臺式機電源的主要供應商。由于聯想對供應商產品質量的高要求,同時對上游供應商輸出管理體系。從而為航嘉的發展形成了過硬的產品質量,并打好了堅實的管理基礎。2003年公司開始推出冷靜王機箱電源,冷靜王電源是在原有12CM風扇基礎上進行改進,擴展到14CM風扇,加上航嘉電源在產品質量方面的積累,冷靜王電源在市場中一出現就得到消費者高度認可,成為電源行業一個新的標準。

在之前航嘉電源一直在執行P+C戰略,即改變傳統的電源與機箱捆綁在一起的銷售格局,讓電源分離開來,成為一種獨立市場份額,加大終端零售店內品牌電源的銷售份額,而冷靜王產品推出,打開了電源自有品牌建設的局面,成功的實現了以產品品類打造企業品牌的目標,加上電腦臺式井噴式發展,一舉成名,超越長城,成為行業第一,航嘉發展從此進入新時期。后來在公司的發展歷程中羅文華總裁多次講到,冷靜王系列產品的成功是航嘉品牌崛起的象征,即使過了若干年,該系列產品在行業中仍然是著名品牌。

在公司業務高速發展過程中,杰克一方面積累成果經營,另一方面進行營銷創新,提升營銷水平,配合業務高速發展需要,公司提出再造一個新杰克。在2007到2008,兩年時間,公司業務逆市強勁增長,實現包縫機全球銷量第一,單個品類的在市場中成為霸主。

杰克縫紉機2009年銷售額10個億,董事長阮吉祥,公司起源于臺州一家縫紉機零部件生產小作坊企業,后轉型做縫紉機整機業務。在04年、05年經歷近二年的快速發展歷程中,公司決定進行營銷創新,再造一個新杰克,使公司業績再上一個新臺階,為此公司果斷轉變業務模式,制定立足三機,扁平渠道,強化組織等新營銷策略。

在業務模式方面:從以生產、銷售為導向的業務模式逐步向以客戶為導向的業務模式轉變,加強營銷中心的核心地位,在市場調研的基礎上,整合公司所有的資源以匹配市場的需求。

在產品定位方面:確定平縫機,包縫機和繃縫機在公司產品系列中的前三名的位置,并且分別形成針對不同的細分市場,而且負有不同使命的產品組合。

在扁平渠道方面:對杰克的分銷體系進行扁平化,公司加強對市場的掌控,通過協助經銷商拓展業務以參與市場,進一步形成具有高覆蓋率和高效率的分銷網絡。

在強化組織方面:確立價值評價和價值分配的公理,將個人目標與組織目標協調起來。通過系統的培訓全面提升市場人員業務和技術素質,使銷售活動由傳統“推銷員”模式向顧問式銷售轉變,打造銷售團隊的執行力文化。

四、行業第一戰略:創新規則,持續領先

企業要實行銷量占比第一,成為行業的領導者,企業家不能關起門來做企業,需要在成長過程中不斷整合外部資源,在成為行業第一的情況下,企業要能夠利用積累的優勢進行創新變革,在行業中樹立游戲規則和標準,持續做行業第一。

整合外部資源,收購控股,利用自身渠道,品牌優勢,僑昌化學借雞下蛋,實行產業鏈整合,成為除草劑行業第一品牌。僑昌化學為完善產品線、整合產業鏈曾經多次進行收購控股。為增加三聚氯氰產品線,在四平兼并企業,同時給四平企業21%股份,實現控股。為增加百草枯產品線,在徐州兼并企業,同時給徐州企業30%股份,實現控股。為從制劑擴展到原藥,打通上游產業鏈,在濱州兼并企業,同時給33%的股份,為實現企業在產業鏈上的完全控制,在掌握全部生產工藝技術后,僑昌建立了自己的原藥廠,并在未來發展戰略中,將其定位成亞洲的原藥生產基地。為整合石油和中間體產業環節,2009年,僑昌又將企業折合人民幣14億,其中中化控股70%,并保持30%的股份。在僑昌多年的發展軌跡中我們不難看出,僑昌在為自己的發展精心打造一條產業鏈,可以預見到未來的僑昌化學將實行產業鏈的無縫對接,整合從石油、中間體、原藥、制劑和渠道的整個產業鏈。

做強再做大,上市融資,輸出管理理念和機制,兼并重組,實行多公司戰略,發揮馬太效應,諾普信成經濟作物農藥制劑第一品牌。在做強的過程中,諾普信采取分權管理機制,主要有以下幾點,第一:在組織結構方面,制定產品型組織結構,組織設計專業化和市場導向性強。第二:在生產方面,采取生產集中化,在東莞建立大型化的生產基地,形成規模優勢,降低生產成本。第三:具體到營銷部門,公司采取市場部專業化各市場部獨立分開。第四:銷售陣地化,在各公司所在地獨立分開,第五:渠道差異化,在市場中密集渠道布局。

在公司做強內部體系和外部市場管理情況下,諾普信毅然決定上市融資,公司于2008年在深圳A股市場成功上市,為公司在行業中兼并重組,提供了寶貴的資金資源。諾普信在2008年上市后,收購春秋農、標正、皇牌等多家企業。在進行多公司戰略后,實現品牌多元化,并且各有定位,比如瑞德豐與諾普信在市場中進行多個品牌操作。在2009年,諾普信制劑業務的銷量已經突破10個億,其做強再做大的戰略思路,和在市場中的多公司、多品牌戰略模式,被業內稱為經典。

行業標準制定者,與行業游戲規則的制定者,航嘉連續6年引領行業第一品牌。IT行業的特點就是更新變化快,企業要在行業中取得發展機會,就需要快速的變化。航嘉在行業中不斷樹立標準,在電源行業它是第一個通過電源3C認證的企業,并樹立了ATX標準,開創了14CM電源大風扇系統的企業。作為游戲規則的制定者,航嘉職業經理人劉茂起曾經講過,航嘉在帶領行業發展的過程中,不應該把后面跟著的企業都打倒,而是引導他們跟著航嘉走,這可以說是航嘉在行業競爭中的精髓。航嘉電源在開創了P+C營銷模式基礎上,進行營銷創新,打造自己的電源品牌,形成自己的產品系列,各產品系列針對不同的消費群體,進行細分,如針對網吧系列的網飚,針對游戲玩家系列的FI系列等等。在功能上也不斷創新,打造概念,進行包裝,針對防雷系列的雷盾,針對網吧防盜系列的金盾等等。這種產品品類和功能上不斷創新,形成的多產品品牌系列的營銷模式,在行業中取得巨大成功,成為行業競相模仿的營銷模式。在推廣方面,航嘉進行百店巡展,強化終端品牌影響力,并與行業之間進行友盟天下的營銷策略,與CPU、主板、顯卡和內存條廠家進行合并,推廣自己的品牌,常常與INTEL、技嘉等一流IT品牌合作,提升自己品牌檔次。行業游戲規則的制定者和標準的引領者讓航嘉成為行業真正的王者。

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